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Portugal tem de decidir se quer economia global. Bob Herbold, professor da Universidade Nacional de Singapura, defende que Portugal deve decidir se quer participar na economia global. E dá Singapura como exemplo.   

COMPETITIVIDADE 

 Portugal precisa decidir se quer participar na economia global. O pontapé de saída é político. Mas os empresários devem pressionar. "A não ser que só tenham sido educados para fazer hoje o que fizeram ontem." 

Bob Herbold é um homem de confiança de Bill Gates. Durante vários anos foi "chief operating officer" (COO) da Microsoft. É um admirador do mundo asiático, em especial de Singapura, país que aponta como referência. Para Portugal, e para o mundo inteiro. É uma ilha que tomou a decisão de ser a capital da biotecnologia. E assim o é.  
 
Herbold elogia, também, a Irlanda, nação que desafiou um cenário de 28% de desemprego. E ultrapassou-o. Singapura e Irlanda têm centros da Microsoft. E de muitas outras multinacionais. São roteiro obrigatório. E excepções num mundo em que a maioria dos líderes governamentais são supervisores do "status quo".  
 
Estes são os comentários feitos ao Jornal de Negócios por Bob Herbold quando questionado sobre os desafios de um Portugal com dez milhões de habitantes. Este antigo COO da Microsoft e actual professor da Universidade Nacional de Singapura esteve na semana passada em Lisboa, durante o Fórum Mundial de Marketing e Inovação, organizado pela HSM. Em Herbold sobressai o fascínio pelos países asiáticos. Nações que não estão presas ao seu sucesso, à sua história, às suas raízes, afirma.  
 
"Os países da Europa tendem a olhar para dentro, a serem muito orgulhosos com a sua cultura ", considera. "Os países asiáticos partem de uma situação de desvantagem. Têm de criar empregos para milhares e milhares de pessoas. Têm de participar na economia global", salienta.  
 
"Portugal, um país com dez milhões de habitantes, deve decidir se quer participar nesta economia, tal como fez Singapura, com 4,6 milhões", ressalta o professor. "Como se tornou num país tão competitivo? Decidiu sê-lo", responde.  
 
"O Governo de Singapura tomou a decisão de tornar a sua sociedade uma referência na área da biotecnologia. Focalizou-se. Apostou nos seus estudantes, atraiu cientistas estrangeiros com salários elevados e boas condições de trabalho, ofereceu um sistema de impostos atractivo, construiu sete edifícios gigantes, cinco dos quais já estão repletos de multinacionais", sublinha e acrescenta:  
 
"Em Singapura, 25% do orçamento familiar é destinado às chamadas ‘cram schools’, escolas especializadas que ajudam os estudantes a atingirem os seus objectivos. Das 7h30 até às 16h30, os alunos estão numa escola normal e das 16h30 às 19h30 vão para as tais escolas certificarem-se de que apreenderam mesmo os conteúdos…", brinca.  
 
"A Irlanda fez o mesmo. E, hoje, todas as empresas de tecnologia estão lá. Têm de estar. Caso contrário, serão malucas", comenta.  
 
"Portugal precisa de decidir se quer ou não jogar nesta economia global. Deve perguntar a si próprio: ‘Que tipo de empregos queremos gerar? Que tipo de sociedade queremos ser?", recomenda.  
 
Decisões, nas quais os lideres governamentais têm o papel do pontapé de saída. "Os empresários devem pressionar para tal. A não ser que estejam confortáveis, que tenham sido educados simplesmente para beber café de manhã e fazer hoje o que fizeram ontem…"  
 
As armadilhas do sucesso  
 
Para Bob Herbold, nem os países nem as empresas podem ficar presos ao seu sucesso. Mas muitos ficam, defende no seu livro "The Fiefdom Syndrome: The Turf Battles That Undermine Careers and Companies". O professor considera que a maioria das empresas, ao atingirem o sucesso, tendem a perder o seu sentido de urgência. Ficam ancoradas à ideia de que encontraram o segredo do êxito eterno, caindo num estado de letargia. Um estado no qual se assiste à criação de feudos, à resistência a novas ideias e à manutenção do "status quo" por parte dos senhores feudais.  
 
E ainda negligência, orgulho, tédio, falta de ousadia, mediocridade, confusão, complexidade, inércia. Podem ser muitas as armadilhas do sucesso. No seu livro, Bob Herbold sistematiza-as em nove.  
 
O professor aponta o caso da Eastman Kodak, tão presa ao negócio cias fotografias impressas que perdeu a revolução da câmara digital. Ou, mais recentemente, a Dell, companhia que liderou o mundo dos PC mas subestimou a concorrência dos rivais. Ou ainda a Sony, que ao dominar o mercado da música portátil com o "walkman" e os CD, reunia todas as condições para inventar o iPod. Mas não inventou.  
 
"Temos que estar constantemente a melhorar e inovar, como a Toyota, paranóica com o futuro. No primeiro trimestre de 2007 ultrapassou a General Motors como a maior companhia de automóveis do mundo", ressalta.  
 
"A própria Microsoft corre o risco de ser ultrapassada. É uma excelente empresa? Sim. Liderou nos últimos 15 anos? Sim. Continuará a liderar? Não tenho tanta certeza. É muito difícil uma grande empresa não ficar presa ao sucesso. Eu e Bill Gates falávamos muito nisso. Na indústria tecnológica é muito difícil, para o líder de uma era permanecer como líder na era seguinte", afirma Herbold.  
 
"Ora, vejamos. A IBM liderou quando o motor do mundo era o ‘mainframe’. Depois, na era dos PC, lideraram a Intel e a Microsof. Na era da Internet, o papel principal deverá ir para o Google", aponta.  
 
E Bill Gates deixará de ser o homem mais rico do mundo? "Muito provavelmente. Este é o lado engraçado do mundo dos negócios. Está sempre a mudar." Risos.  
 
[ PERFIL ]  
 
O professor antifeudos  
 
Bob Herbold  
 
É apontado como especialista em rentabilidade empresarial. Para tal, defende um equilíbrio entre os conceitos disciplina e criatividade no seio de uma empresa. Algo difícil de obter quando estamos perante companhias alheadas no seu sucesso. Tendem a criar feudos para garantir o "status quo", criando barreiras à criatividade.  
 
Como desmontar estes feudos, então? No livro "The Fiefdom Syndrome: The Turf Battles That Undermine Careers and Companies", Robert Herbold defende, por exemplo, a rotatividade de colaboradores para reanimar o pensamento criativo e evitar que as empresas de sucesso confortável caiam em armadilhas como a negligência ou inércia. Bob Herbold esteve vários anos ao lado de Bill Gates, como vice presidente executivo e "chief operation officer" (COO) da Microsoft.  
 
Antes, esteve 26 anos na Procter & Gamble, onde foi responsável pela gestão global das marcas, o marketing e a publicidade, exercendo também os cargos de vice presidente e COO.  
 
Actualmente, é professor da Universidade Nacional de Singapura e, também, fundador e actual director da consultora Herbold Group. Preside à The Herbold Foundation e presta assessoria a várias empresas e organizações sem fins lucrativos.
  

Entrevista de Lúcia Crespo  (lcrespo@mediafin.pt)

Em Jornal de Negócios de 21 de Novembro de 2007